La formation pour tous : le défi du passage à l’échelle

Le Groupe Safran affronte des enjeux majeurs : départs massifs en retraite, recrutements liés à la montée en cadence de la production, prochaine rupture technologique autour de l’aviation décarbonnée et évolution des rapports au travail comme à l’apprentissage. L’international n’est pas en reste. Dans un contexte de croissance du trafic aérien, Safran poursuit son développement régional (Amériques, Asie, Moyen-Orient et Afrique : une trentaine de pays d’implantation). La montée en cadence des productions de moteurs, le développement des activités de maintenance et, plus largement, l’expansion industrielle nécessitent des compétences disponibles partout dans le monde. Le Learning est attendu sur l’ensemble de ces enjeux. Sa capacité à mettre en place des approches proactives, réactives, connectées au travail et fortement reliées au développement, au renouvellement et au maintien des compétences critiques est déterminante. La montée en puissance des parcours de développement des compétences et des reconversions illustre cette exigence : former toujours plus vite. La compréhension des cultures et des bassins d’emploi constitue un préalable indispensable pour construire une offre pertinente au service du Business. Elle suppose également une vision globale des compétences sur toute la chaîne de valeur, intégrant nos partenaires. L’entreprise étendue, déployée en 2025 à destination de nos clients, en est une illustration. Dans un contexte de profondes évolutions démographiques, Safran University doit par ailleurs contribuer à renforcer l’identité du Groupe et à développer une culture d’apprentissage tout au long de la vie. Face à ces attentes, plusieurs défis structurent notre démarche. Les bassins d’emploi évoluent rapidement et interrogent la pertinence d’une offre confrontée à des besoins régionaux très différents. La gouvernance et l’organisation, historiquement très françaises, complexifient l’articulation avec les relais locaux et limitent l’anticipation des besoins. L’écosystème et les processus Learning, déployés depuis 2022, restent inégalement appropriés selon les pays, où les outils sont parfois contournés au profit de régularisations administratives a posteriori. Les approches pédagogiques présentent également un contraste marqué. Grâce à notre écosystème Selia, le digital est largement diffusé à l’international. Le présentiel, en revanche, plus difficile à déployer, pose la question de l’équité de délivrance entre la France et les implantations internationales. Enfin, la « couche culturelle » sous-jacente brouille les repères : rapport à l’autorité, place de l’interaction dans les apprentissages, usage de l’humour ou droit à l’erreur influencent directement les comportements. Ce dernier défi est sans doute le plus déterminant : aucune stratégie internationale ne peut réussir sans une réelle prise en compte des spécificités culturelles.

Stratégie de déploiement : recherche d’une martingale

Durant la première phase de notre projet de transformation, nous avons tenté, à tâtons, diverses approches qui ont pu se solder par des échecs, notamment dans la recherche du bon équilibre « Global » x « Local » dans notre stratégie de déploiement. La tentation du « tout centralisé », en particulier en matière de tarification, s’est rapidement heurtée aux réalités locales. Le forfait horaire mis en place avec succès en France s’est révélé peu compétitif face au coût de la vie et aux pratiques commerciales des organismes de formation locaux. La volonté de transposer notre programmation en « boucle longue » a connu les mêmes limites. Très mature en France, cette organisation permet de programmer, dès l’année N, plus de 70 % des sessions de l’année N+1 avec des bénéfices importants en matière de remplissage et de réservation des meilleurs formateurs. À l’international, notre expérimentation menée en 2023 s’est révélée décevante : sur plus d’une centaine de sessions programmées, seules sept ont finalement été délivrées. La « boucle longue » suppose une connaissance fine des besoins et plusieurs années de maturité locale… des conditions qui n’étaient tout simplement pas réunies. Nécessité aussi de revoir nos certitudes quant au choix des lieux de délivrance, ponctuée d’hésitation entre des infrastructures permanentes et des dispositifs plus légers (sur des sites opérationnels ou dans des hôtels), l’ouverture d’un campus dans une zone internationale s’étant rapidement révélé peu rentable. Faute d’animation locale, le volume de sessions est resté trop faible, tandis qu’un pilotage depuis la France s’est révélé impossible. Enfin, la traduction et la localisation des formations, y compris des contenus digitaux, se sont avérées beaucoup plus complexes qu’attendu. L’intelligence artificielle facilite aujourd’hui les premières traductions, mais elle ne dispense ni de la relecture par des collègues natifs ni de l’adaptation culturelle. Même correctement traduit, un contenu « French centric » donne le sentiment d’un produit de seconde main plutôt que d’une formation pensée pour les apprenants locaux.

Lancement du projet international de Safran University : premières leçons apprises

La compréhension du bassin d’emploi, de l’organisation et des besoins business est désormais, pour nous, le préalable de toute démarche d’internationalisation. En matière de gouvernance, nous avons retenu une approche légère et frugale en créant une nouvelle fonction : les coordinateurs de zone. Placés sous la responsabilité fonctionnelle de Safran University, ils analysent les besoins, animent le réseau local, accompagnent le déploiement pédagogique, logistique et communicationnel, identifient les possibilités de financement et assurent le retour d’expérience sur les programmes. Leur rôle est essentiel pour mesurer l’adéquation de l’offre avec les attentes du Business. Chaque coordinateur pilote un ensemble d’indicateurs (de la conception à la délivrance) : nombre de partenaires locaux capables d’assurer les formations, volume d’heures réalisées, taux d’annulation des sessions, absentéisme ou encore appropriation de l’écosystème Learning. Les coordinateurs jouent également un rôle déterminant dans la traduction et la validation des contenus lorsqu’ils doivent être proposés dans la langue locale. Certaines populations, notamment les « cols bleus », ont besoin de formations dans leur langue maternelle. Au-delà de la traduction, nous privilégions désormais des contenus conçus directement dans la langue et la culture des pays concernés. Cette approche s’est révélée déterminante pour renforcer l’appétence des apprenants internationaux. En matière de délivrance, nous avons lancé les « aires financières », un mécanisme qui adapte le coût de l’heure de formation au niveau de vie de chaque pays afin de retrouver une compétitivité locale. Cette évolution lève un premier frein mais ne garantit pas, à elle seule, une amélioration des taux de remplissage. Nous la complétons donc par une organisation en « boucle courte », beaucoup plus réactive, avec l’ambition d’évoluer progressivement vers une véritable « boucle longue » à mesure que la maturité locale se développe. Autre chantier majeur : une meilleure compréhension des liens entre Learning et interculturalité, sujet auquel nous consacrons à présent des formations spécifiques et un ouvrage. 

Bref : l’humilité est de rigueur dès lors que l’on s’attaque à l’international ! S’appuyer sur une maturité acquise dans un contexte franco-français ne suffit pas. Déployer le Learning à l’international ne consiste pas à exporter des formations, mais à construire un écosystème mondial de développement des compétences capable de conjuguer vision globale et ancrage local.